集团-事业部-工厂-车间”的层级，把8万员工拆成4000多个“小微组织”（最小的团队可能只有3-5人）；

    - 每个小微直接对接用户订单，拥有决策权（定价、采购、用人）和收益权（利润分成）；

    - 集团从“管理者”变成“平台商”：提供供应链、法务、财务等基础服务，小微团队自主经营、自负盈亏。

    比如海尔的“卡萨帝”（高端家电品牌），早期只是一个小微团队。他们发现高端用户“想要个性化定制”，传统大厂的流程是“先设计再生产再销售”，而卡萨帝的小微团队直接带着设计师上门，用户说“想要嵌入橱柜的冰箱”，团队当天就能出方案，一周内完成生产——这就是“人单合一”的效率：决策链从“10层”缩短到“1层”，用户需求响应速度提升10倍以上。

    张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。” 对他而言，效率的核心是“组织能不能跟上时代的速度”——当用户需求从“标准化”转向“个性化”，组织效率就必须从“规模生产”转向“灵活响应”。

    张瑞敏的效率逻辑：人的效率决定组织效率，组织效率必须对接用户效率。他不追求“管控力”，而是追求“响应力”，通过让每个细胞（小微）直接感知市场脉搏，让整个组织保持敏捷。

    三、大佬们的效率共识：效率的底层是“价值锚点”

    从马斯克到张瑞敏，不同领域的大佬对效率的实践千差万别，但底层逻辑高度一致：效率的本质是“围绕核心价值做减法”。

    - 马斯克的核心价值是“技术突破”，所以他用第一性原理减掉“路径依赖的冗余”；

    - 贝佐斯的核心价值是“客户体验”，所以他用长期主义减掉“短期利润的诱惑”；

    - 巴菲特的核心价值是“资本复利”，所以他用价值锚定减掉“无效交易的消耗”；

    - 任正非的核心价值是“技术壁垒”，所以他用压强原则减掉“分散资源的浪费”；

    - 张瑞敏的核心价值是“用户响应”，所以他用组织拆解减掉“层级传递的滞后”。

    他们的共同点是：先找到“不可妥协的核心价值”（用户、技术、长期复利等），再以此为锚点，砍掉所有与这个价值无关的动作——这才是效率的终极形态：不是“做更多事”，而是“只做对的事”，并把对的事做到极致。

    就像任正非说的：“我们不需要完美的人，只需要有缺点但能聚焦做事的人。” 对企业而言，效率的真相或许是：承认资源有限，接受不完美，把所有力气都用在能让自己“不可替代”的地方。

    hai